绩效管理体系建议
绩效管理是企业内部的一种管理手段，通过对员工工作绩效的考核和评价，以达到激励员工、提高工作效率和促进企业发展的目的。以下是我对绩效管理体系的一些建议：
1.设定明确的目标和指标：绩效管理的首要任务是制定清晰、具体且可量化的目标。这些目标应该与企业的战略和使命相一致，并且需要与员工的个人成长和职业发展相结合。企业可以制定SMART原则，具体的、可衡量的、可达成的、现实的和有时间限制的目标，以确保其有效性和可行性。
2.定期沟通和反馈：绩效管理体系应该建立一个良好的沟通渠道，使员工能够与直接上级进行定期的沟通和反馈。这样可以确保员工了解自己的绩效表现，并及时纠正和改进。同时，领导者也要提供有益的反馈和指导，帮助员工改进工作方法和提高绩效。
3.建立绩效评估标准：绩效评估标准应该客观、公正、准确，并根据员工的工作职责和岗位要求制定。标准应该包括定量指标和定性指标，以全面评估员工的工作表现。员工的工作成果、工作态度、团队协作能力等方面都应该纳入考核范围。
4.奖惩激励机制：绩效管理体系应该建立奖惩激励机制，激励员工努力工作和取得优异成绩。奖励可以是物质奖励，如薪酬、福利或奖金，也可以是非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会或培训机会。同时，对于表现不佳的员工，也要适时进行惩罚和纠正，以促使其改进和提高。
5.培训和发展机会：绩效管理体系还应该提供培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力和技能。通过学习和发展，员工可以更好地适
应工作需求，提高绩效表现。企业可以制定个人发展计划，提供各种培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、导师制度等，以激励员工自我发展。
6.绩效管理结果的透明度：绩效管理结果应该是透明的，并向员工公开。这可以建立一个公平、公正的工作环境，并增加员工对绩效管理体系的认同感和积极性。同时，员工可以从中了解自己在绩效方面的表现，并据此做出个人发展和职业规划。
7.绩效管理的持续改进：绩效管理体系不是一成不变的，应该根据企业的变化和需求进行持续改进。通过定期的回顾和评估，可以发现问题和不足，并及时调整和改进绩效管理的方法和方式。同时，应该建立一个反馈机制，允许员工对绩效管理体系提出意见和建议，以进一步完善和提高。
8.建立正向文化氛围：绩效管理体系的成功也依赖于企业的文化氛围。企业应该建立一种鼓励和支持员工发展的正向文化，让员工在一个互相尊重和支持的环境中工作。鼓励员工分享经验和知识，提供合作和团队精神，可以有效地促进绩效管理体系的实施。
综上所述，绩效管理是企业管理的重要手段之一，对于激励员工、提高工作效率和促进企业发展具有重要作用。通过制定明确的目标和指标、定期沟通和反馈、建立绩效评估标准、奖惩激励机制、提供培训和发展机会、透明化绩效管理结果、持续改进和建立正向文化氛围，可以建立一个有效的绩效管理体系。
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议
第一篇：某企业绩效管理体系运行情况总结与建议
某企业绩效管理体系运行情况总结与建议
2006年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司2006年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。
一、部门及员工绩效管理办法的运行情况
好的改变
与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：
1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很
大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。
4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！
5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。
二、存在的问题
1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上，部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态，很多管理者没有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，很多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足！
2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上最大困难和障碍。如果管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的！
3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管理办法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于“仪式化”的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的！
4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好，使得绩效考核成了“秋后算账”的工具，这起不到任何作用！到考核的时候再去追究，只能给员工造成“考核就是为了追究过错的”错误的印象！这将给我们的绩效管理工作制造更大麻烦和障碍！如果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管理办法所提倡的！
5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。
6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作“做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁”等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。
7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都规定为1季度末，如果按通常理解，应该是3月31日，所有工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比如第一项工作规定“1月18日前完成”，第二项工作规定“1月25日前完成”，第三项工作规定“2月21日前完成”，等等。必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视！
8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的！员工的绩效考核也是这个情况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的！所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效！
9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决策挂钩！二、一些需要澄清的认识
1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。
2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。
3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。“管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永远也到不了目的地。”这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，如果仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已！
4、量化不是唯一的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体
系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗？这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢？我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。
三、下一循环的改进建议
1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部分配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具；认为是额外的负担，而没有把它视为“提前的时间投资”！这是管理者观念的问题，需要进一步加强对绩效管理办法的理解，继续学习《员工绩效管理辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位！
2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初，《办法》下发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有很多管理者询问如何考核，该使用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理办法的学习还很不够，需要加强！请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理办法，人力资源管理部将在4月底组织针对办法学习情况的考试！
3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效管理是管理者的职责所在！在很多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，如果没有，请补充修订！
这一职责应主要包括以下工作内容：a）制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书；b）为员工制定职位说明书；c）为员工制定季度关键绩效指标；d）与员工保持绩效沟通；e）为员工建立业绩档案；f）按要求对员工进行绩效考核；g）将考核结果反馈给员工；h）将考核结果应用到相关人事决策中；i）帮助员工制定改进计划；j）对
员工进行绩效管理满意度调查。
4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核（这是导致绩效管理办法不能被有效执行的最重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在！）。请分管副总对照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，如果没有，请在组织制定第二季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。
这一部分应主要包括：a）按照部门及员工绩效管理办法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡；b）按照员工绩效管理办法的要求与员工进行绩效沟通；c）按照员工绩效管理办法的要求为员工建立业绩档案；d）按照员工绩效管理办法的时间和要求对员工进行绩效考核。
5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用！
6、加强业绩档案的管理。各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。
7、研究第一季度绩效考核结果的运用办法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用！
结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！
第二篇：绩效考评管理体系运行思考
绩效考核是绩效管理组织工作效能建设的一条新路和现代化管理理念,绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平，也是督察考评管理和人力资源管理的一个重要内容。但是,如何科学管理,准确考评,避免形式主义,既能公正、合理的绩效考核，又要有效地激励员工；既能强调个人绩效，又要改善团队贡献，调动员工的积极性，提高组织的工作效率。然而，在实
际运作过程中，应考虑以下几个问题：
一、绩效考核应该避免过分关注个人绩效。在实际的考评工作中，基于现有的岗位、职能职责和现有的工作状况、绩效水平，对岗位所要求的任务完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。有个小故事，发人深省：某小组接上级指令，到荒山植树1000棵，为了有效完成上级交办的工作任务，该小组三人首先对工作进行了策划和分析，发现整个植树过程由三个步骤组成：挖坑、植苗和浇水，于是三人进行了分工合作，一个人完成一个步骤，即：第一个人挖坑，第二个人植苗，第三个人浇水。计划已定，分工明确，三个人决定按计划实施。但是，到现场开展工作时发现，情况变化——第二个人生病住院，无法完成既定工作。另外两个人想，总不能因为一个人住院而影响大家的工作啊，于是决定各自完成自己的工作吧！于是，坑挖了1000个，水浇了1000窝，树却没有载下一棵……。
想一想的确很有意思，首先过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入禁地，因为我们考核的目的是提高工作绩效水平过分强调个人行为可能对队总体绩效没有贡献。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的“边缘”职责行为，从而，仅仅限于自身范围，墨守成规，机械性的执行，淡化了员工的合作意识和创新精神，过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。
其次，基于考评目的的分工合作也要因时因地因人有针对性。分工是在合作的基础上分工，对于工作任务的策划一定要做到“统筹兼顾”。以本故事为例，从分工的形式来看，针对每个人的工作特长，按工作流程分工肯定比每人1/3工作量的分工方式要快捷、高效。但是，相互之间的依赖性太大，就好像电路里的“串联电路”，随便哪个用电器出了故障，都会引起全面断路，影响工作。
从绩效考核来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等。因此，组织在进行绩效考评指标设定时，应该在组织任务完成或完成程度的前提下，开展个人绩效的考评。
二、绩效考评，绝不仅仅是督察考评中心的事。首先，“绩效考
评”作为一个名词，是近几年才出现的一个新词汇，但作为一项工作却有着源远流长的历史，早在晋书《时季龙传》里就有了“论功行赏”的记载，在这里“论功行赏”和“绩效考评”有着相同的工作内涵，都是依据个人的行为对组织目标任务的贡献大小进行评价的活动。作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个部门员工个人目标及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和组织目标。我们每个单位、部门都有自己特定的目标任务，都应该客观、公正地积极开展这种评价活动因此绩效考核不仅仅是督察考评中心的事，更应该是各单位、部门的重要活动，事实上也是被考评者高度关注的事。因此与被考核者的利益和成长息息相关一一薪酬与晋升。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么，签订合同计划，执行合同情况，销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。因此，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。我个人认为，督察考评中心只是绩效考评这出戏的“剧务”和“秘书”，被考核者是“第一主角”，各部门的考核者则是“领衔主演”，而其他部门则主要扮演参与者的角色。
三、绩效考核碍于人情面。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且有机会获得了发表自己的观点与看法。同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到薪水报酬的收入和面子。但是，经过一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分数不相上下的局面，而且，即使有工作失误考核时被扣分，也感觉无所谓。因此，考核开始流于形式化，越来越多的员工认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无，在情面面前，绩效考核显得那么无效和苍白。造成这种情况的主要原因可能有：
1、绩效考核相关培训不充分；
2、绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性，不可控制性的发生；
3、人际关系因素的影响；
4、各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；
5、“对事先对人”的惯性与文化。
四、在绩效考评中应注意可能出现的因素造成的偏差：
1、绩效考核人员的前期与后期偏差。正常情况下，人们对于近期发生的事情、工作、印象深刻，对于前期发生的事比较淡，在绩效考评时，就会出现只重视
近期表现和成绩，以近期表现代表整个考评期的表现，这样会导致偏差的出现。这就客观地要求我们各岗位人员一定要按照规定做好各种工作记录，以便提供真实的考评依据，避免这种偏差的出现。
2、绩效考核人员的个人喜好。在考评过程中有些误差是由于绩效考评者的个人“胃口、喜好”所造成的，因而会影响对被考评人的真实评价。例如：一个考评者喜欢稳重的人，那么，一个性子急的人，就属于做事不稳妥、欠考虑、容易出漏洞。
3、绩效考核人员的印象反映。考评者在绩效考评时，往往会把绩效的某方面看得过重，影响整体绩效考评，导致过低或过高评价。例如：对于一个不善言谈，但工作能力、创造能能力和工作表现都比较好，但是，考评者偏爱一个谈吐彬彬有礼，善于言谈，投其所好，考评者对他有所好感，就会认为他各方面都优秀，相反，前者次于后者。在我们《绩效考评实施办法》第三条第二款和第六款就要求了“客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素。”和“公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作。”
4、绩效考核人员的印象反映。在绩效考评时，由于考评标准没有量化，考评者会将个人感情带入考评活动中，会自觉不自觉地导致考评结果出现偏差。
总而言之，在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定
因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有绩效考核人员的前期与后期偏差、个人喜好、印象反映、感情效应偏差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，企业的有关职能部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要及时地向企业各部门传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。真正使绩效考评运用到实际工作中去，做好本职业务工作，有力推动各项工作的稳定健康发展。
第三篇：制造业企业绩效管理体系优化探讨
制造业企业绩效管理体系优化探讨
北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理
高级咨询顾问
封志云
企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。
所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。
在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。
一、价值：优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么？
优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果：
（1）传递压力，聚焦企业目标
通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。
（2）强化责任，塑造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。
（3）科学决策，改进管理方法
通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效
（4）公正评价，提供公正待遇
科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
（5）改进绩效，促进员工发展
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
分析这五点价值可以发现：绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。
二、时机：企业应该在什么时候优化绩效管理体系？
虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件：
明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。
企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。
三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责？
由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。
我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。
如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。
我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。
四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程？
如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。
设定绩效
监控指标
绩效考核
分配和激励
一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：
目标与计战略规划
分配和激划
绩效监控指
标
励
绩效考核
和检讨
根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么（目标和计
划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）。监测结果发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。
在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现；同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管
理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
第四篇：质量管理体系运行情况总结
质量管理体系运行情况总结报告
一、运行概况
在上一的管理评审会上，对审核中发现的问题，我们制定了详细的改进计划和纠正措施，对一些潜在问题也制定了预防措施。通过跟踪和验证，存在的问题都已得到了解决。
为了确保质量管理体系的深入、持续、正常的运行，今年我院加强了以下几方面的工作。
1、在工程设计方面
①对大中型项目做到事先检查、事先指导，由总工办提前对设计方案进行审查、确定，确保设计图纸满足顾客的要求和国家的各项规范要求。
②加强各专业之间相互沟通，保证互提资料的深度，对设计图纸进行联校，并签字确认。
③对交付使用的工程进行回访，收集顾客的意见，分析解决存在的问题，持续改进，力求做到顾客满足。
2、在人力资源方面
①提高新招聘人员素质，今年新招聘技术人员8人，其中研究生学历1名，本科学历7名。
②组织全体技术人员参加院内专业技术讲座学习，派部分技术人员出外参加《建筑结构设计疑难问题解析》、《建筑桩基技术规范应用》、《抗震设计规范》等新规范新技术的学习。
3、在生产设施方面
①新购计算机18台。
②购买天正建筑软件（新版）一套。
二、运行情况汇总
在今年6月份我院进行了内部审核，在内审中提出问题34项，其中轻微不合格5项，主要在于设计与开发7.3条款中和持续改进8.5条款中，经过各部门的努力，上述不合格项已全部关闭。
几年来质量管理体系在我院深入实际的运行，强化了员工的质量意识，使我院的设计质量逐步提高。2008年7月份，我们对质量管理文件进行了局部修改，主要是提高了我们的质量目标，将工程设计优良品率由原60%提高到70%，顾客满意率由原80%提高在85%。
从2002年以来，每年都接受恩格威认证中心的监督审核，总体来说我院的质量管理运行情况还是比较满意，对我们的实际工作评价也是好的，给我们发了监督审核的通过合格证，同意保持认证注册资格证明。我们要对本次监督审核存在的问题进行归纳、汇总，并得已解决。
三、今后的建议和任务
我们单位搞ISO质量认证并不是为了取得证书，而是为了加强本单位的质量管理，强化质量意识，不断提高设计质量，达到顾客满意，从而在社会上取得更好的信誉，拓宽我们的设计市场，这就要求我们要严格按照ISO9001：2000的标准来管理工作。
在下一步的工作中我们要进步一步强化内部管理制度的实施，层层抓落实、抓到位，加强对全院人员的责任心教育，针对可能出现的问题，制定预防措施和质量预控点，进一步强化每一位员工的质量意识，确保我院质量方针和质量目标的实现。
王晓青
第五篇：质量管理体系运行情况总结
质量管理体系运行情况总结
我公司自贯标工作开展以来，至今已有将近三个月的时间，我们始终围绕着质量方针和目标，不断追求创新、求取进步，使公司的各项管理向着科学的、系统的、规范的方向发展，把管理工作落到实处。
为了加强并规范公司的质量管理体系，保证有能力持续稳定的提供满足顾客需求和期望及适用法律法规要求的产品，在咨询老师的帮助下，在领导和同志们的共同努力下，我们建立了质量管理体系，为了作好这项工作，总经理任命薛洪蒙同志为管理者代表，为全体员工进行了ISO9000族标准的培训，在此基础上，组织了质量管理体系文件的编写，于2009年5月26日颁布了体系文件，5月26日实施，这标志着公司建立了文件化的质量体系。
2009年6月开始，公司的质量体系进入了运行阶段，在此期间，我们又抓了几项工作，如明确了部门的职责、各岗位的职责，制定完善了各项管理制度及作业指导书，组织全体员工对标准、质量手册、程序文件、质量方针、质量目标的学习，从而为质量体系的有效运行提供了保证，为了检查，评价质量体系的适应性、充分性、有效性，公司于2009年7月20日进行了一次内审。
通过两个月以来质量体系的运行，我们感到：按照ISO9001：2008标准建立、实施、保持质量管理体系，在一定程度上提高了员工的质量意识，规范了各项与质量有关的工作，促进了产品质量的提高，也在一定程度上满足了顾客的需求和期望。
尚需改进的地方：
在质量体系运行过程中，尤其通过内审，发现我公司的质量管理工作存在着一定的问题。员工的质量意识还有待于加强，主要表现在有的员工对标准、程序文件、作业指导书的执行缺乏自觉性，因而出现质量记录不完整、不及时，产品
质量出现问题时，不按照文件要求处理的现象。
改进的意见和建议：
针对以上存在的问题，建议采取以下措施：加强对员工质量意识的教育和标准、文件的学习，列入2009年培训计划。针对产品生产过
程出现的问题，考虑顾客的需求，根据公司的能力，不断改进出品质量，以满足顾客的要求，并不断提高顾客的满意度。
综合以上的情况，我认为我公司的质量体系的运行，以及质量方针和目标与公司的现状是相适应的，与目前市场大环境的氛围也是相吻合的，通过管理评审，进一步明确需要改进的工作，为顺利通过ISO9001：2008国际质量体系的认证，作为一切准备工作。
报告人：薛洪蒙
日期：2008年8月7日
优化和完善绩效管理体系的建议
优化和完善绩效管理体系可以提升组织的绩效管理效果，以下是一些建议：
1.明确目标和指标：确保绩效管理体系与组织战略和目标相一致。明确关键绩效指标（KPIs），将其与组织战略目标对齐，并确保指标可衡量、可追踪和具有挑战性。
2.沟通和参与：确保员工了解绩效管理体系的目的和重要性。建立有效的沟通渠道，使员工了解他们个人的绩效目标，并鼓励他们在设定目标和选择评估方法方面参与。
3.设定有意义的目标：目标应该具体、可衡量和可达到。设定挑战性的目标，同时也考虑员工实际情况和资源限制，以激发员工的积极性和主动性。
4.持续监测和反馈：建立持续的监测和反馈机制，确保员工绩效的及时跟踪和反馈。定期与员工进行绩效评估和进展沟通，提供具体、准确和有建设性的反馈。
5.培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，以提升绩效和能力水平。培训可以帮助员工理解绩效标准、提升工作技能，并为提高他们的绩效做好准备。
6.奖励和激励：建立公正和有效的奖励和激励机制，与绩效评估和目标实现相结合。奖励可以是物质性奖励（如奖金、晋升）和非物质性奖励（如荣誉表彰、培训机会），以激励员工的绩效提升。
7.持续改进：对绩效管理体系进行定期评估和改进。根据评估结果和反馈，调整和优化绩效管理过程，以提高其有效性和适应性。
8.技术支持：利用信息技术和绩效管理软件来辅助绩效管理过程。技术工具可以简化数据收集、分析和报告，提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理体系的优化和完善是一个持续改进的过程，需要组织的领导力和员工的积极参与。通过明确目标、良好沟通、持续监测和反馈，以及奖励和激励，可以提高员工的绩效，促进组织的持续发展。
绩效管理部门年终总结与计划完善绩效管理体系提高员工激励效果
绩效管理部门年终总结与计划
绩效管理体系是企业管理中至关重要的一环，能够帮助企业提高员工激励效果，实现良好的绩效评估和激励机制。在过去的一年中，绩效管理部门致力于完善绩效管理体系，并取得了一定的成果。本文将对绩效管理部门的年终工作进行总结，并提出计划，以进一步完善绩效管理体系，提高员工激励效果。
一、绩效管理部门年终总结
1.绩效管理体系的运行情况
在过去一年中，绩效管理体系的运行相对稳定，能够确保员工的工作目标与公司整体战略目标相一致。每个员工都有明确的绩效目标，并通过定期的绩效评估来进行跟踪和评定。此外，绩效评估过程中的数据收集和分析相对准确，能够为员工评价和激励提供有效的依据。
2.员工激励效果的提升
通过绩效管理体系的运行，员工激励效果得到了一定提升。首先，员工的工作目标更加明确，使得员工能够更好地理解自己的工作职责和期望，进而提高工作的主动性和积极性。其次，绩效评估过程中的公平性和公正性得到了加强，员工获得激励的过程更加公平透明，增强了员工的工作动力。另外，绩效管理部门积极推动激励机制的改进，通过多元化的激励方式，如薪酬、晋升、培训等，提高员工的满意度和尽职程度。
3.面临的挑战和问题
在绩效管理体系运行过程中，也面临着一些挑战和问题。首先，绩效评估过程中存在一定的主观性，因为评估结果还是依赖于评估人员的判断和主观意识。其次，绩效目标的设定和评估标准的确定仍然有待进一步完善，以确保其科学性和准确性。此外，绩效管理体系的沟通和落地还需要加强，以确保员工能够充分理解和参与。
二、绩效管理部门计划
为了进一步完善绩效管理体系，提高员工激励效果，绩效管理部门制定了以下计划：
1.强化绩效评估的客观性和科学性
绩效评估应该尽量减少主观因素的影响，通过引入多种数据指标、设置KPI等方式来提高评估的客观性和科学性。同时，建立完善的评估标准和流程，确保评估结果的准确性和可比性。
2.完善绩效目标的设定和评估标准
绩效目标的设定是绩效管理的核心，绩效管理部门将进一步完善目标设定的过程，确保目标的合理性和可落地性。同时，绩效评估标准的确定也需要更精细化，充分考虑到员工的具体情况和岗位特点。
3.加强绩效管理体系的沟通和落地
绩效管理部门将加强对员工绩效管理体系的沟通，确保员工能够充分了解绩效管理的目的、流程和激励机制。此外，还将加强对中层管理人员的培训，提高他们对绩效管理的认识和能力，以更好地落实绩效管理体系。
4.激励机制的持续改进
绩效管理部门将继续改进激励机制，采用多元化的激励方式来满足员工的激励需求。除了薪酬激励外，还将注重提供培训和晋升机会，为员工提供更广阔的发展空间。
三、结语
通过绩效管理部门的年终总结与计划，我们可以看出，绩效管理体系是一个不断改进和完善的过程。只有通过科学的评估体系和合理的激励机制，才能全面提升员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展。绩效管理部门将继续努力，不断优化绩效管理体系，为公司的发展做出更大的贡献。
如何系统性完善绩效考核管理体系
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系,需要随着企业管理工作的不断深入,适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营.
现笔者对正在运行的XF项目，从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善.
1、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
我们将把各部门、老板以及财务、人力资源部的角色重新进行定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施,并形成良性循环。
2、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作,而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前XF公司各部门“不给力"的状况,下半年将加强绩效评估组织建设,把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”,也有“质量”，并且更具“权威性”。
3、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施.之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态.下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
（1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程,强调考核信息反馈；
(2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;
(3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现.
4、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而XF公司恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题.尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定；在结果的运用上将加大调整股权激励等激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于XF公司的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设"。
接下来我们将根据XF公司实际情况,在进行科学分析的基础上，针对“缺陷"，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
6、加大考核执行力度,确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息,对企业的管理,尤其是人力资源管理,起着举足轻重的作用。因此,可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改.要让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况,帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》,将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情,从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢.
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分.如果没有有效的绩效反馈面谈,就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的企业管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足,建立相应的制度，加强这方面的培训。
绩效管理其实是一项非常难做的工作，泽亚企业管理咨询也一直在不断探索总结。可以毫不避讳的说:至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何让绩效管理真正回归管理的本质,扎实有效,真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是所有人力资源管理者们努力的方向！
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