国企领导班子成员包含(3篇)

篇一：国企领导班子成员包含

　　

　　大家好，这一期我们聊一个非常具体的话题，企业里领导班子分工怎么分？

　　我们先看一个例子。

　　某生产制造型国企，班子七个人，董事长1人、总经理1人，专职副书记1人，副总经理四人。具体分工我就不再念了，只说其中一个，某副总经理分管生产部，同时又分管下属一个核心的生产型子企业。

　　结果呢，每次月度考核，这家生产型子企业都能顺利、甚至超额完成生产任务。

　　其实，事儿说到这里，即便我不解释，大家也能看出来问题所在！

　　那个子企业生产进度完成的好，肯定和这位分管副总有直接关系！因为这位副总，他自己同时分管生产部和一家生产型子企业，说白了，“自己给自己定游戏规则”，在这个背景下，你说这个子企业的考核目标能不好吗？

　　但是作为这家企业的董事长，要看到，表面上子企业的完成，其实是“温室里的花朵”，根本经不起推敲！因为管生产的副总，不可能给自己分管的生产厂定一个“很难完成”的目标。

　　第一部分：班子分工，有哪些原则？

　　一、职能为主原则。

　　企业领导班子分工，总的来说，是以职能条线为核心，进行划分，而非数量。

　　这里说的“职能条线”，比如说生产、计划、采购、仓储配送、销售、市场、财务、安全质量、审计等。

　　二、三权分立原则。

　　决策、执行、监督三条线，必须明确，不可混淆。

　　三权分立，是领导班子分工一个非常核心的思想和原则。离开三权分立的班子分工，一定会产生“结构性缺陷”。

　　所谓决策类部门，一般是指总部的职能部门，经营部、人力资源部、安全质量部、生产部、财务部等，这一类部门，在本职能权限内，做出全公司层面的决策。

　　所谓执行类部门/单位，指的是他本身不负责制定全公司层面的政策，只是在公司职能部门制定的规则框架下，去具体实施某目标，比如分子公司，它是具体执行职能部门的决策，而职能部门是代表公司进行决策的。

　　所谓监督类部门，一般指的是公司的风控条线，比如审计、巡查、合规、纪检等。监督类部门要想正常发挥职能，必须要“结构客观”，就是它本身必须要“干干净净”，它自己必须要与业务部门、执行部门，划清界限。

　　如果某副总，同时分管审计和一个子公司，这个结构，可以肯定的是这家子公司永远不会出现“审计”方面的问题，这个和“审计能力”没有关系，因为这个结构，最终大概率会导致这家子公司的问题会掩盖起来，直到出现“盖不住”的大问题、大麻烦，才会引发公司的关注。

　　比如，班子成员中，A负责某决策部门（比如经营部、安全质量部等），那么它一定不能再去分管执行类的单位（分子公司），也不能再管监督类的部门（审计、巡查、合规、纪检等）。

　　一句话总结三权分立——“（权力）敢分给你，就有办法制约你”。

　　三、有效幅度原则。

　　有些集团下属几十家分子公司，这种情况不可能让1位副总来分管。而是会继续细分。

　　比如50家分子公司，又分成了四大板块，医药、房地产、化学和投资。这四个板块，可能让四个副总来分管。

　　当然，有些公司不涉及这么多业务，可能仅仅是一个业务，有众多分子公司。这种情况，往下细分，往往也会采取地域、业务地位等标准进行划分，比如西北区、西南区、东南区等，或者生产辅助板块、核心生产板块、职能支撑板块、职能保障板块等。

　　在班子分工时，围绕某一“大体量”的职能进行细分，避免某一副总因为管理幅度过大，而导致“管不过来”，同时，也避免公司的“鸡蛋都放在一个篮子里”的风险。这就是班子分工时的“有效幅度原则”。

　　四、“综合平衡”原则。

　　班子分工的“综合平衡”是指“运行状态”，而非每人管理数量。

　　现实中，很多国企的分工，是一个“分鸡蛋”的状态：就是筐里一共有21个鸡蛋，班子一共7个人，大家研究分工问题时，就成了“如何让每个人都分到3个鸡蛋？”。

　　所以，在这个时候，就会出现，我们上面说的某副总手里，可能会同时集结“执行与决策”、“执行与监督”，甚至是“决策-执行-监督”三种类型的部门。这样的分工可能最终导致的是运行风险的不可控。

　　所以，班子分工希望达到的这个“综合平衡”，指的是“运行状态”，整个班子依据职能分工，根据“三权分立”的思想，“决策-执行-监督”，条线清晰、相互制衡，这样才能接近“综合平衡”。而非数量的近似。

　　第二部分：班子分工，有哪些技巧？我们回答几个常见问题。

　　一、董事长能不能直接分管职能部门？

　　这个问题，很多企业都比较疑惑。

　　现实中，很多国企董事长分管财务、人力和办公室。其实严格来讲，这是有问题的。

　　因为从公司治理的基础逻辑“三会一层”的角度来讲，股东推举董事，董事选举出来董事长；董事会选聘经营层，经营层负责人具体实施董事会的决议。

　　所以，凡是属于经营层这个范畴里面的部门，董事长去分管其实都是不妥的。

　　从公司治理的角度，董事长是代表董事会，负责董事会日常事务，对经营层定目标、监督检查。

　　但是现在的情况是，国企董事长、党委书记和法人，是一个人担任。

　　所以，如果从党委书记的角度，他分管部门是可以考虑的，因为“党管人才”这一条，党委书记分管党委组织部，这个是没有问题的。

　　而很多公司党委组织部和人力资源部是“两块牌子、一套人马”，所以，党委书记分管党委组织部，从逻辑上讲是没有问题的。

　　二、谁来管“经营计划的制定及跟踪部门”，比如经营管理部？

　　年度经营计划，一般是从五年计划中分解而来的。经营部负责把年度经营计划分解到月度，并且每个月跟踪考核。

　　如果这样的部门，由某副总分管，很可能带来的一个情况是，经营部的负责人从经营计划角度，提个改进措施，汇报给副总，副总从他的角度，很可能觉得不行，至少他

　　会考虑其他副总怎么想，其他副总是否不爽等，然后分管经营部的副总很可能就直接否掉了这个建议。

　　所以，类似经营部这样的“经营计划的制定和跟踪”的功能，应该由总经理来直管。

　　换个角度说，“年度经营计划”这样的东西，是全局性的，是综合性的，理应由总经理来直接抓；副总一般是主抓某一个方面。

　　三、管战略的副总，能否管经营计划？

　　上面我们讲了“三权分立”，其实管理中处处都能体现这个思想。我们也分析了，年度经营计划，一般来自于战略规划。

　　所以，如果这两项都归一个人管，很有可能导致的情况是，这位分管领导为了减轻后续跟踪经营计划的压力，反而把战略目标定的非常保守。

　　这样做的好处，是自己在后续跟踪经营计划时，比较容易。

　　但是从公司角度来讲，有可能白白浪费机遇、错过快速发展的黄金时期。

　　四、管法律、管合规的副总，能够再管点招投标、采购吗？

　　在公司经营中，法务这个部门很有意思，看起来权力就那么回事，但是却在事实上行使“一票否决权”。

　　因为他们在对某项业务进行审查时，可以以“法律风险”的名义，发表意见。

　　这个意见，肯定要写入“会议纪要”，至少是要留痕的。如果领导不顾他们的“专业意见”，后续如果出现了法务部门所说的“法律风险”，领导肯定是要承担相应责任的。

　　所以，法律、合规，这些都是风控条线的内容。而风控条线要想真正客观，必须要“结构客观”，就是自己手里没有业务。

　　如果一个副总既管法律、合规这些部门，同时又管采购、招投标，那么实质上是在这位副总手里，形成了“运动员与裁判员”集于一体的情况，很显然对于监督和制衡是不利的。

　　五、管采购的副总，能同时负责供应商和仓储吗？

　　采购在任何公司，都是敏感区域，都是各种流程、制度…重点控制的内容。

　　因为采购涉及环节多，尤其是“为什么采”、“是否能采”、“该不该采”等小节点多，而且涉及“价格是否合理”、“程序是否合理合法”、“采购风险是否可控”等问题，所以在采购的问题上，首先要从公司治理的宏观角度来审视和设计。

　　一般来讲，采购的来源，无非“年度采购计划”和“临时性采购”。年度采购计划这个好说，就是在公司认可的供应商目录里，按照节点和流程，一步步来就可以了。

　　临时性采购计划，这个比较麻烦。

　　首先发起部门申请。原因无外乎“经营计划的完成需要临时性采购”，比如采购设备。

　　其次，需要由相关的专业部门来核实需求的合理性。比如生产部需要认定是否生产需要，技术部需要认定申请部门提交的设备参数是否合理，资产管理部门需要核查是否有类似功能的库存设备或者闲置设备，如果库里有或者其他部门有闲置设备，就可以直接调拨过来。

　　第三，财务部需要核实预算。采购申请部门的预算是否与年度预算对应。如果不匹配，需要调整预算，设备采购之前，先走一个“预算临时调整流程”。

　　第四，高层权限内审批。以上部门，核实完“生产是否需要”、“技术参数是否合理”、“是否能内部调拨”、“是否符合预算”，职能部门把这些工作都做完，如果认为没有问题，这个时候很有可能到了总经理，总经理在权限内进行审批（超出权限则需要继续走流程）。

　　第五，实施采购。采购部门要在公司认定的供应商里选取，然后，根据公司招投标管理的规定，走相关程序即可。

　　但是实施中，会有一个操作性细节，就是采购合同，如果是非标合同（非格式合同），这个时候就需要法务的审核。从操作角度，不管你这个采购流程前面走了多少，到了采购的临门一脚，总要涉及采购合同，这个时候如果法务跳了出来，认为存在重大潜在的法律风险，流程到了这里基本就停滞了。

　　两个方面来说：

　　一是，确有风险。合同本身确有潜在的法律风险，存在法律瑕疵，这一步是可以帮助企业降低风险；

　　二是，借机阻挠。即便没有，如果我想找茬，也可以“夸大风险”，可以阻碍事情的进行，甚至这种权力可以寻租，不给我好处，在我这里很难过这一关。

　　采购来的东西，是否符合既定的要求，比如数量、型号、质量等，是否与采购审批单一致，就需要入库检验。仓储管理部门需要根据总经理审批的《采购审批单》里面的型号、数量、质量要求等，一一进行验证、核对，方可办理入库。否则，仓储部门直接拒收。

　　采购与入库检验，这本身就是个相互制约。

　　假如一个副总，能够穿透以上这些关键环节，即分管采购，又管法务，还负责仓储...——“太完美了！太方便了”！“监督都没办法监督”...教科书般的风险不可控！

篇二：国企领导班子成员包含

　　

　　国企领导班子职位标准化

　　国企领导班子职位标准化是指对国有企业领导班子成员的职位要求和责任进行标准化和规范化。这包括确定国企领导班子成员的职位等级、职责和权力，以及任职资格和选拔条件等方面的标准。

　　国企领导班子职位标准化的目的是为了提高国企领导班子成员的素质和能力，增强其履职能力和市场竞争力。标准化的职位要求能够确保国企领导班子成员具备相关的知识、技能和经验，能够胜任各种职务和管理职责。

　　国企领导班子职位标准化的内容通常包括以下几个方面：

　　1.职位等级划分：根据不同的职责和职级，将国企领导班子成员划分为不同的职位等级，包括高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员等。

　　2.职责和权力：明确国企领导班子成员的职责和权力，包括管理职责、决策权限、财务管理等方面的责任。

　　3.任职资格和选拔条件：确定国企领导班子成员的任职资格要求，包括学历、工作年限、专业背景等方面的条件，以及选拔程序和方法等。

　　4.培训和继任计划：制定国企领导班子成员的培训计划，以提升其管理能力和素质，并考虑继任计划，确保领导班子的平稳过渡和长期发展。

　　通过国企领导班子职位标准化，可以提高国企领导班子成员的专业化水平和管理绩效，进一步推动国有企业的改革和发展。

篇三：国企领导班子成员包含

　　

　　国企领导班子运行情况分析报告

　　近年来，我国国有企业的改革和发展取得了重大进展，并且国企的领导班子也在不断优化和完善。本报告旨在对国企领导班子的运行情况进行分析，并提出相关的建议和措施，以进一步提高国有企业的发展水平和实力。

　　一、国企领导班子组成情况分析

　　目前我国国有企业的领导班子组成较为丰富，既有经验丰富的老干部，也有专业技能过硬的年轻干部，还有一些外部专家和顾问。其中，大多数领导干部都具备优秀的学历背景和工作经验，能够熟练掌握现代管理理念和技术，对企业的战略规划、组织运作、市场营销等方面具有深刻的洞察力和实践经验，能够全面把握国企的改革和发展大势。

　　二、国企领导班子的优势和问题

　　1.优势

　　（1）团结协作的精神：在实际工作中，国企领导班子中的优秀领导干部都具备团结协作的精神，能够不分彼此地为企业的事业奉献力量，并且能够融洽地在一起工作共事。

　　（2）良好的管理水平：现阶段，国企领导班子中的优秀管理干部都具备优秀的管理水平，能够熟练掌握现代企业管理理念和方法，对企业的发展具有清晰的思路和方向，能够有效地解决企业内部管理和运营方面的问题。

　　（3）有足够的耐心和毅力：国企的改革和发展往往需要漫长的过程和艰苦的努力，优秀的领导干部都具有足够的耐心和毅力，能够在长期的时间内，持续推进企业的改革和发展。

　　2.问题

　　（1）领导干部能力结构失衡：国企领导班子中目前存在着能力结构失衡的问题，有些领导干部的管理能力相对较弱，往往难以有效地发挥作用；还有一些领导干部虽然具备专业技能，但在组织管理方面还需要不断加强和完善。

　　（2）领导干部个人素质问题：尽管国企领导班子中大多数领导干部都具备优秀的个人素质和职业道德，但仍会出现一些个别领导干部存在不端行为，导致企业形象受到损失。

　　（3）组织协调不顺畅：在实际工作中，国企领导班子中的一些领导干部之间会出现意见分歧和协调不顺畅的现象，导致企业内部管理和运营方面的问题得不到有效解决。

　　三、国企领导班子的建议和措施

　　1.建议

　　（1）优化领导人才选拔机制：通过更为科学、公正的选拔机制，吸引更多有实力、有才华、有远见的优秀领导干部加入国企的领导队伍。

　　（2）强化领导干部的教育和培训：通过各种途径，加强领导干部的学习和培训，提高管理水平和领导能力。

　　（3）加强内外部沟通协调：加强与政府、社会和市场的沟通协调，推动企业与外界的协作和交流，共同促进社会进步和谐发展。

　　2.措施

　　（1）制定和落实日常管理规章制度，科学规范企业内部管理和运营方面的工作。

　　（2）加强组织建设，完善领导班子的组织结构和分工，提高内部协调和管理效率。

　　（3）加强对领导干部的考察和监督，防止出现不端行为和违法违纪事件，提高企业形象和社会信誉度。

　　四、结论

　　国企领导班子是一个企业的核心团队和决策层，其运行状况直接影响到企业的发展和实力。在国企开展改革、提升综合实力的过程中，领导班子的角色至关重要。通过本报告的分析和带给，我们可以看出，国企领导班子整体上表现出了较为良好的运行状态。但是，随着时代的变迁和环境的变化，国企领导班子中也存在一些问题和不足，需要进行进一步改进和强化。只有通过不断的探索和实践，加强领导班子的建设和完善，才能更好地推动国有企业的发展和壮大。五、国企领导班子的能力

　　结构优化

　　国企领导班子中的能力结构失衡问题在实际工作中存在着普遍性。有些领导干部的管理能力较弱，无法有效地发挥作用；还有一些领导干部专业技能过硬，但在组织管理方面需要不断加强和完善。为了优化国企领导干部的能力结构并提高管理水平，以下建议可供参考：

　　1.加强干部选拔机制的改革

　　国企领导干部的选拔机制应针对实际工作需求，充分发挥优秀人才的潜力。根据企业的发展定位和发展战略，确定岗位职责和能力模型，建立科学的选人用人机制，确保领导干部的技能和素质符合企业要求。

　　2.开展系统化培训和培养计划

　　针对国企领导干部存在的能力结构失衡问题，开展系统化培训和培养计划是一个有效的渠道。通过针对性的培训，准确把握领导干部的需求，填补其知识和技能的空缺。培训内容应覆盖战略管理、组织管理、企业文化、财务管理、人力资源等多个方面，提高领导干部的综合能力，为国企的发展提供有力保障。

　　3.及时反馈和调整管理层的问题

　　在实际工作中，及时反馈和调整管理层的问题是非常必要的。针对国企领导班子中存在的问题和不足，及时提出意见和建议，对问题进行分析和评估，制定合理的解决方案，并根据实际情

　　况及时进行调整。

　　4.加强绩效考核和约束机制

　　从绩效管理的角度出发，建立完善的绩效考核和约束机制，对于国企领导干部的工作质量和业绩进行评估和监督，促进管理层做出更好的战略和决策。在实际工作中，领导干部应该严格遵守道德规范和经济法律法规，提高其职业素养和道德水平，避免利益冲突问题的发生，提升国企的形象和信誉度。

　　六、组织协调和内部沟通的加强

　　在进行企业管理和决策时，组织协调和内部沟通是关键因素之一。对于国企领导班子而言，需要加强内部沟通和协调，为企业的发展提供保障。以下建议可供参考：

　　1.建立有效的沟通机制和反馈机制

　　建立有效的沟通机制和反馈机制，搭建内部沟通平台和交流机制，为领导班子内部提供畅通的信息渠道和反应途径。在实际工作中，国企领导干部应该及时分享信息和知识，避免资料的局限性和主观性，从而提高管理层的综合素质和决策效能。

　　2.加强队伍精神建设

　　对于国企领导班子而言，加强队伍精神建设非常必要。领导干部之间应该以团结协作的精神互相支持和帮助，形成紧密的团队关系。在实际工作中，国企领导层应该采用有效的激励措施，提高员工的归属感和责任感，打牢企业发展的基础。

　　3.加强对外沟通和协作

　　加强对外沟通和协作，扩大企业的交际面和影响力，为企业寻找更多机会和资源。对于国企领导班子而言，应该积极寻求外部支持和合作伙伴，认真对待合作事宜，推动企业和社会、市场之间的和谐发展。

　　七、领导班子的风险防范

　　国企领导班子是企业发展的核心，但在实际工作中，领导干部也会存在不端行为和违法违纪等问题，给企业的形象和信誉度带来损失。为了防范领导干部的风险和提高企业形象，以下建议可供参考：

　　1.建立完善的管理制度和运作机制

　　建立完善的管理制度和运作机制，规范领导干部的行为和工作，规避领导干部在管理和运营中的不当行为。在实际工作中，领导班子应该牢固树立人民利益至上的思想，明确责任，加强自律，通过规章制度、监察机制等渠道，约束和规范领导干部的工作行为。

　　2.强化风险意识和防范机制

　　加强领导干部的风险意识和防范机制，对于国企领导班子而言是非常必要的。建立健全的风险管理体系和风险防范措施，引

　　导领导干部树立正确的观念，增强问题解决的能力和应变能力，在管理和运营中减少风险发生的概率。

　　3.严格执行内部监管和审计

　　严格执行内部监管和审计，防止领导干部利用职权谋取不正当利益。在实际工作中，对于重要岗位和关键领导干部，应采取更为严格的监管措施，利用法律和制度的手段，纠正不当行为和引导其行事符合职业道德和法律规定。

　　八、结论

　　国企领导班子具有非常重要的作用，是企业发展的核心团队。通过本文的分析和探讨，我们发现国企领导班子整体上表现较为良好，但仍存在一些问题和不足，需要加强和改进。针对这些问题，我们提出了相应的建议和措施，包括优化领导人才选拔机制、加强干部教育和培训、加强绩效考核和管理、加强对外和内部协作等建议。在今后的实际工作中，我们应该全面贯彻这些建议和措施，进一步完善领导班子建设，推动国有企业的发展壮大。

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