陈春花管理常识读书笔记

下面是小编为大家整理的陈春花管理常识读书笔记,供大家参考。

《管理的常识》读书笔记

P3-P8管理的理解

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。

第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。

第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

P9-14对绩效负责的管理观

第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。

管理所要做的就是让人没有机会犯错。

第二，管理是一种分配。

基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。

第三，管理始终为经营服务。

管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事

做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理

是第二位。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水

平。

P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

1、使劳动生产率最大化的手段是分工

2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。

P23-25如何能管理有效

有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。

P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。

计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。

流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。

组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

战略管理：解决企业核心能力的问题。企业的核心竞争能力三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应对对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应对是竞争对手难以模仿的能力。文化管理：解决企业持续经营的问题。

P34-41组织的理解

1、公司不是一个家

2、组织必须保证一件事是同一组人在承担

3、在组织中人与人公平而非平等

4、分工是个人和组织联结的根本方法

P42-46组织内的关系是奉献关系。

奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

如何让组织关系变成奉献的关系。

1、工作评价来源于工作的相关者；

2、决不让雷锋吃亏

3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

P47-52组织处在不确定的商业世界中

今天的竞争环境：降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存。

1、管理者需要学会混沌的思维方式；

2、组织需要构建自己的弹性能力；

3、在组织内部打破均衡状态；

4、实现组织学习。

P60-70

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。

组织结构设计原则：第一个原则是指挥统一；第二个原则是控制幅度；第三个原则是分工，必须保证承担绩效的人权力最大

P71-77

常用组织结构：职能型结构、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构；四种组织结构的特点和适合的企业发展阶段

P79- 113什么是领导

领导的理解：领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权；对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权、奖赏权应该多使用，而惩罚权和统治权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。

领导个人魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力

领导者和管理者的差异

领导技能包括概念性技能、人际技能、技术性技能。

作为下属：应该适应领导者的风格而非改变他；菲德勒认为：改变领导风格比给变环境条件要困难得多。

作为领导：没有不好的士兵，只有不好的将军。

授权的关键是目标设定不做授权。

为了保证授权的有效性，我们还需要注意这样五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不要授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。

P116-136

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