【经典案例报告】erp管理信息系统制造业调研报告p

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ERP管理信息系统

制造业务调研报告

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目录

概述

目标

本文档是对当前X公司制造现行业务流程的描述，它是X公司ERP项目制造模块实施的基础。

范围

以下对X公司制造部门业务流程的描述是建立在A公司实施顾问对X公司制造相关部门的访谈基础上的。文档所描述的内容只针对X公司，不包括其他法律实体。文档从以下几方面进行描述。

1.组织结构

2.技术开发管理

3.主计划管理

4.生产作业系统

5.质量管理

相关文档

1.《财务业务流程描述文档》

2.《分销业务流程描述文档》

组织结构

X公司是国家工业系统定点研制和生产客车专业化工厂。企业占地面积三十多万平方米，拥有职工2800余人，2001年年产值55亿多元，年销售收入47亿元。

X公司的生产组织的是典型的小批量、离散制造的生产模式，产品生产周期长，市场需求变化快，客户对产品的需求情况一般比较急。

X公司的组织结构图见附图一。

X公司包含一个营销部、七个管理部、一个公司办公室和八个分厂。

其中：

投资发展部是X公司的战略策略的制定和战略执行的监督部门；

营销部主要负责X公司的产品销售管理，同时根据投资发展部的经营规划进行销售预测；

财务部主要负责X公司的财务管理；

管理部主要责职是企业的行政管理，如：劳动人事、职工培训和企业管理等；

党委工作部的主要职责是进行干部管理、党委活动的组织和领导；

质量部负责X公司产品质量的监督管理，并在全厂贯彻ISO9001标准的执行；

技术开发部负责新产品的开发和产品生产工艺的编制和执行；

生产制造部是生产计划部门和采购、外协计划的执行管理部门；

其他分厂进行产品的生产制造。

技术管理

组织结构

X公司的技术管理职能主要由技术开发部统一管理。组织结构图如下：

工艺处根据研究所开发的产品结构图纸，并按照生产流程的组织需要，进行工艺路线设计、工装设计，出具产品工艺图纸和编制工艺文件；

档案处进行日程技术文件的档案管理和技术文件的下发；

标准认证处进行的是技术标准的制定及标准化的管理，办理产品的国家认证事务等；

总师办负责技术计划管理和全厂技术工作的协调；

产品结构管理

研究所根据投资发展部的发展计划，进行产品开发，出具技术图纸、产品零件明细清单和零件汇总清单，包括外购、外协件件明细汇总表。在研究所提供的产品结构中，提供的是零件和部件的清单，给出了需要的零件量，但不展开到原材料和辅助材料，也不给原材料定额。

研究所提供的产品结构是当前计划编制和分厂组织生产的基础。

工艺路线管理

工艺处接受研究所提供的工程技术图纸后，根据自制零件的技术要求，给出零件生产采用的原材料和辅助材料并给出材料定额。同时根据生产组织的需要，编制生产工艺路线（CAPP）。在编制生产工艺的过程中，根据工艺的需要，将不同部件中的子件进行重新组合增加图号（部件图号后加“艺”）。

技术数据管理流程

技术数据管理流程包含三部分内容：产品结构工程数据（研究所）、产品结构

工艺数据（工艺处）、产品工艺路线（工艺处）

标准业务流程：

1.研究所接到开发计划和改制计划后，进行新产品开发和老产品技术改造，

并出具图纸和产品零件明细；技术图纸需要经过技术审核、工艺性审核、标准化审查，最终经主管人员批准后方可转入工艺处、生产制造部和各生产分厂；

2.工艺处根据研究所提供的技术图纸进行工艺性审查，并提出工艺方案，

送总师办进行工艺评审；

3.工艺处根据审批结果进行工艺设计，并提出关键工艺的试验计划和工艺

装备的采购计划；

4.工艺设计完成后，编写工艺定额，打印相关工艺明细清单，并下达专用

工艺装备设备任务书；

5.工艺处将设计结果进行整理，并将底图归档；

6.生产制造部组织产品试制，工艺处验证工艺符合生产状况，对不符部分

进行工艺整顿；

7.生产部门对产品进行小批量投产；

产品技术更改业务流程：

1.产品技术更改的原因：生产和用户使用中发现设计和质量问题、客户提

出对产品进行定制等；

2.生产部门或销售部等提出产品设计改变计划；

3.研究所根据技术要求进行产品技术修订，将图纸交档案处归档，同时将

修订结果提交给工艺处进行工艺更改；

4.工艺处根据研究所更改结果进行工艺更改，并将更改结果较档案处归档；

5.生产部门根据研究所和工艺处的更改结果组织生产；

相关文档：：

研究所：产品技术图纸、产品零件明细表、外购外协件明细表

工艺处：工艺技术图纸、材料定额明细表、工时定额明细表、工艺流程明细和汇总表、专用工艺装备表

具体流程描述如下：

开发部

研

究

所

计划体系

X

公司的主计划体系包含了如下部门，部门结构关系如下： 各生产分厂

说明：

●营销部根据企业的发展规划编制年度销售计划和月度销售

计划；

●生产制造部生产处根据营销公司编制的年度销售计划、月

度销售计划和设备能力编制年度生产计划、三个月月度滚动生产计划、各产品生产作业明细计划；

●财务部预算计划处结合销售计划和生产计划进行生产成

本、制造费用和管理费用的预算；

●各分厂根据生产制造部生产处下达的生产作业明细表进行

安排生产。

业务特点：

1.销售计划中包含了一年的产品的销售预测，包含了按月度

的产品类型的预测销售数量；

2.财务处预算计划处审核销售计划时主要审核销售的生产成

本、制造费用、管理费用和目标利润指标；

3.预测采用经验预测法。

生产制造部组织结构

供应处是原材料采购部门；

外协处是外协事务的处理部门；

物管处是物资管理部门；

设备处是设备和能源保障部门，它依据投资发展部的的投资和发展战略进行设备投资，根据年销售计划做能源保障计划；安技处是负责全厂的生产活动的安全监督、检查、处理事故隐患、保障生产安全的部门；

质检处是生产质量的监督部门，负责原材料入库检验、车间在制品入库检验和成品入库检验，检验结果提交检验报告；

生产制造部计划流程

计划流程图见附图。

计划业务流程如下：

1.生产制造部生产处依据工厂年度预算计划和月度经营计

划，同时参照本月的销售信息、产成品库存、市场预测和生产能力分析编制三个月的滚动生产计划大纲；

2.生产处计划员根据三个月的滚动计划大纲（参考前期计划

执行情况、废品损耗和工艺损耗、零件库存等信息），编制本月度的详细滚动调试计划、装配计划、所需产品的生产作业明细计划，同时预测下两个月度的装配计划、配套计划、下料计划、采购计划和外协计划，其中：当月的调试

计划、装配计划根据实际的销售计划排产到天，其他计划按月排产；

3.生产制造部依据生产部门提供的统计报表对前期生产执行

情况进行监督；

4.生产处负责因技术更改、三包售后服务、备品备件的要求，

随时对一些计划外的零部件进行组织生产；

计划特点：

1.生产处在编制三个月的滚动生产计划时的依据主要有：营

销部的年度销售计划、月度产销平衡会的销售预测、实际的销售定单；

2.生产预测中包含产品配置的预测内容；

3.生产处编制滚动调试计划和装配计划时依据实际的当月的

销售计划和下一个月的销售计划；配套计划、下料计划、采购计划和外协计划编制的依据是销售预测、上月的生产统计、当月的实际销售量、次月的销售定单、三个月后的销售定单与市场预测等；

业务需求：

1.能提供灵活的预测管理

2.提高生产制造系统对市场需求的快速应变能力

其他事务流程

客户个性化需求的处理

X公司在处理客户个性化需求时遵循如下流程：

1.销售部门在接受到客户个性化需求时，需要进行合同评审

（评审内容包括：合同交货期和生产技术要求情况等），评审后交财务部预算计划处进行预算审核；

2.财务预算计划处进行费用和时间审核，审核通过后交生产

制造部生产处组织生产；同时设计、工艺进行产品设计，出具产品图纸；

3.生产制造部生产处根据设计图纸和工艺数据安排生产。

设计更改、工艺更改

X公司在处理设计更改、工艺更改时遵循如下流程：

1.设计更改的原因：客户个性化需求、产品改制等

2.技术人员提出设计更改、工艺更改的需求报设计主管批准；

3.设计主管批准后，技术人员将设计更改通知单、工艺更改

通知单发往生产处、各分厂等相关部门；

4.生产处依据技术更改通知单下达临时增补计划给相关分厂

组织生产；

5.产品改制的技术更改一般不影响当前正在执行的生产任

务；对客户个性化需求的技术更改只影响特定的生产任务，

不影响其他生产计划；

相关单据：技术更改通知单、工艺更改通知单

备品、备件生产

X公司备品、备件的生产遵循如下流程：

1.备件处提出备件的生产申请，报财务部预算处进行审批；

经财务部审批后交生产制造部生产处；

2.生产制造部部长或生产处处长对生产申请进行批准，批准

后由生产处计划员编制备品、备件计划和材料增补计划，并下达供应处组织材料供应，同时下达给各分厂组织生产；相关单据：产品配件转库单、备件生产申请单

生产损耗增补计划

X公司生产损耗增补计划应遵循如下流程：

1.各分厂提出生产损耗、质量部提出产品不合格反馈单报财

务部预算处进行费用预算，经批准后交生产制造部生产处组织生产增补；

2.生产制造部生产处将增补计划下达给供应处组织材料供

应；同时下达给相关分厂进行组织生产；

相关单据：生产反馈单、产品质量检验单

三包产品的返修业务

X公司返修业务的处理遵循如下流程：

1.销售部服务处因人力、物力原因，并经过支持服务仍不能

满足客户要求时，提出回厂修理请求，经质量部确认同意后方可办理三包产品回厂返修服务；

2.质量部质管处针对服务处提供的信息和和报告签署处理意

见；对于重大问题由质管处召集技术开发部、生产制造部等有关部门分析、确定修复方案由技术开发部以临时通知的形式下发方案以指导修复并现场服务；

3.生产制造部生产处按照处理意见或修复方案的技术通知以

生产令号或调度指令单的形式下达有关部门或分厂执行返修业务；

4.生产制造部质检处安排进行产品检验和试验；

相关单据：服务信息单、详情描述报告

改制业务

X公司的产品改制业务遵循如下流程：

1.开发部根据市场需求变化和生产技术的发展，对厂产品提

出生产技术的改制计划下达给技术部门进行生产设计；

2.设计、工艺部门下达产品改制通知单给生产处；

3.生产处根据设计、工艺部门的改制通知单对生产计划进行

调整，下达给供应处组织材料供应；下达给相关分厂重新安排生产

相关单据：产品改制通知单

工艺性外协

X公司生产中的临时性外协的业务处理流程如下：

1.相关分厂根据生产能力情况提出外协申请；

2.生产制造部生产处处长对分厂提出的外协申请进行核准；

3.经批准和工艺评审通过的外协申请，交外协处组织产品外

协；

相关单据：工艺性外协申请表

生产作业系统

X公司的生产作业系统包含八个分厂，分别是：下料分厂、机加工分厂、钢结构分厂、底盘分厂、大客分厂、微型客车分厂、涂装分厂和工具分厂。

物流系统

1.

下料分厂和机加工分厂分别从原材料仓库领取材料按生产

进度和生产工艺的要求进行生产；下料分厂和机加工分厂在加工材料上有一定的差异：下料主要加工的是金属板材和少量型材；机加工分厂主要加工的是金属型材、铸件和中、小结构件；

2.

下料分厂和机加工分厂加工完成的产品分别凭交库单交到不同的半成品仓库；分厂间的工序协作通过分厂间的中间库来完成物品交接工作的；

3. 钢结构分厂将下料分厂和机加工分厂完成的产品按技术和

工艺要求进行再加工，完成的产品凭交库单交入半成品仓库或中间库转机加工分厂；

4. 底盘分厂分别从半成品仓库和原材料仓库中领取结构件、

加工件和原材料进行生产，产品完成后凭交库单交入底盘库；大客分厂、微型客车分别从底盘库、半成品库和原材料库领取材料装配产品，完工后凭交库单交成品库；

5. 工具分厂根据年度计划及各分厂的工装装配需求为各分厂

生产工装装备；

6.生产过程中的外协业务分为三种，一种是工序间外协，如

调质等，外协回来后进入下一道工序；另一种是材料外协，如：毛坯等，回来后进入仓库；第三种是工艺性暂托外协，分厂根据自己的生产能力状况，在产能不足时提出外协请求报生产制造部生产处和工艺处审批，生产制造部生产处和工艺处批准后由财务部门核算外协费用，交外协处组织生产外协；

7.下料分厂、机加工分厂、钢结构分厂、底盘分厂、大客分

厂和微型客车分厂在生产加工过程中都有表面处理和涂装的业务，他们在与涂装分厂的交接中通过交库单和中间库来完成的

下料分厂

组织结构

下料厂组织结构图如下：

的工艺和技术准备；外协组负责市场产品的计划组织工作，仓库负责下料分厂自制件的接收、发放和保管工作；

生产准备科主要负责下料分厂设备维护和工装准备部门、负责分厂设备的维护、保养、工艺装备的接收和管理；

综合组主要负责下料分厂的劳工管理、工资核算、生产成本核算等；

备料车间和成型车间是下料分厂的执行车间。

业务流程

业务流程说明：

1.下料分厂在业务上不仅承担着起重公司的下料件制作，对

外还同卡特、巴特等公司配套。

2.对于外部配套是依据对方的定单、合同工期、分厂内部编

制的工艺卡片，其中部分外部配套件还需要外协加工。对内部配套的下料件是按照月度、多品种、成组性一次投入，生产计划的生成依据公司生产制造部的主生产计划和分厂计划员掌握的产品零件库存信息，结合每种零件的加工流程，编制出各机组或工段的生产作业计划，并将生产作业计划进行分解到各有关单元，这其中包括计划员自身、计划统计员、各相关工段长。

3.相关人员根据不同的管理目标，依据月度生产作业计划实

施不同的管理和控制，对于计划员他所关心的是所负责产

品的生产执行情况，而计划统计员需要每天将月度生产计划的进度情况反馈到生产组织者那里。对于工段长来说主要用于安排和控制生产进度。

4. 分厂内部承担的加工工序主要有：数控下料（不同产品成

组加工）、剪切下料、光电仿型下料、手工下料、零件调平、弯形（考虑批量、和准备时间）、钻孔、刨边、焊接。 业务流程图如下：

5. 零件的流转按照计划人员提供的路线单，路线单从第一道工序开始一直流转到完工交库。工序和工序之间的交接依据内部工序交接单（一式三份，一份交车间用于车间工时的统计和生产进度的控制，另一份交下道工序，第三份交生产科计划统计员用于控制生产车间的生产进度情况）。

6. 零件在分厂内部加工完成后以完工交库单的形式，将信息

反馈到生产计划员和仓库保管员处。

③

7.对于生产制造过程中出现的质量问题经工艺处、研究所评

审后做出让步接收、返修和报废的处理决定，让步接收的零件进入下道工序，返修的零件由责任工段实施返修，报废零件需检验人员出据零件报废单后，由生产部门重新组织生产。

业务需求

考虑批次套料的合理，解决材料利用率和生产效率的矛盾。

机加工分厂

组织结构

机加工分厂的组织结构图如下：

1.

计划编排机加工分厂各工段的生产加工任务乃至机床个人加工任务；

2.技术准备科包含技术组和修理机床组，他们的主要任务是

处理生产现场发生的技术问题和修理机床；

3.生产工段按计划执行生产业务。

业务流程

机加工分厂的生产业务流程图见附图。

业务流程说明：

1.机加工分厂在业务上主要承担着X公司的金属材料的机械

加工工作；

2.内部配套的生产是按照月度分批投入，生产科将生产处的

主生产计划，结合每种零件的加工流程，编制出各机组或工段的生产作业计划，并将生产作业计划进行分解为上车机加计划、下车机加计划、新品机加计划、工段机加计划和个人机加计划；

3.计划统计员需要将每天生产完成的进度情况反馈到分厂生

产科；工段长负责安排和控制生产进度。

4.零件的流转按照计划人员提供的路线单，路线单从第一道

工序开始一直流转到完工交库或交涂装分厂进行表面处理。工序和工序之间的交接依据生产工序交接卡；

5.零件在分厂内部加工完成后以完工交库单的形式，将信息

反馈到生产计划员和仓库保管员处。

6.对于生产制造过程中出现的质量问题经工艺处、研究所评

审后做出改用、返修和报废的处理决定，让步接收的零件进入下道工序，返修的零件由责任工段实施返修，报废零件需检验人员出据零件报废单后，由生产部门重新组织生

产。

其他业务

1.机加工分厂委托工具分厂加工的业务

机加工分厂由于生产能力的原因，临时组织将部分生产任务交工具分厂生产，需要得到分厂厂长的批准。工具分厂完成生产任务后，由机加工分厂办理产品的交库手续；费用由机加工分厂与工具分厂结算；

2.委外加工业务

由机加工分厂提出申请，经生产处、工艺处审核签字，送外协处办理外协事务，并由外协处办理交库手续；

3.试制业务

试制业务流程图如下：

业务说明：

分厂调度只有在接到开发部的通知、工艺处通知和生产部门的计划后才能安排生产加工。

业务需求

能在计划下达后同时打印出工段计划、个人作业计划和单个机床作业计划。机加工分厂愿意承担涉及此项数据的录入和维护工作。

钢结构分厂

组织结构

钢结构分厂的组织结构图如下：

钢结构分厂的业务流程图见附图。

业务流程说明：

1.钢结构分厂主要承担X公司钢结构件的拼焊及机加的生产

任务；

2.内部配套的生产是按照月度分批投入，生产科将生产处的

主生产计划，结合每种零件的加工流程，编制出各车间的

生产作业计划，生产调度员出具材料领用单，并将材料从

仓库领出投放到各生产工段；

3.计划统计员需要将每天生产完成的进度情况反馈到分厂生

产科；车间主任、工段长负责安排和控制生产进度。

4.零件的流转按照车间调度、生产计划人员提供的路线单，

路线单从第一道工序开始一直流转到完工交库或交油漆进行表面处理；

5.零件在分厂内部加工完成后以完工交库单的形式，将信息

反馈到生产统计员和仓库保管员处。

6.对于生产制造过程中出现的质量问题经工艺处、研究所评

审后做出改用、返修和报废的处理决定，返修的零件由责任工段实施返修，报废零件需检验人员出据零件报废单并反馈给生产制造部，由生产制造部重新组织生产。

底盘分厂

组织结构

组织结构图如下：

业务流程

底盘分厂的生产制造业务流程图见附图。

业务流程说明：

1.底盘分厂主要承担X公司的底盘的生产任务；底盘除供应X

公司的生产外，还提供对外销售业务；

2.底盘分厂接到生产处下达的计划后，由综合科对生产计划

进行分解，并产生底盘分厂的生产计划；底盘分厂的生产计划是按具体配置，由生产调度在一个月内按天排产的；

生产计划依据生产处下发的月度计划；

3.若在调度中有技术更改现象，生产调度依据技术部门提供

的技术更改通知及时调整生产；技术更改需要遵循如下流程：由生产工艺人员通知技术人员进行技术更改，技术人员接到技术更改通知后通知生产调度改变生产，调度根据技术的更改情况重新安排生产；

4.统计员依据分厂计划统计材料定额情况；由生产辅助人员

将单据送到仓库，仓库将材料备齐后统一送到车间；若定额不准，则由统计员再开单由生产辅助人员领料；

5.装配线在接到材料时要对材料进行检验，若材料检验合格

则组织生产，反之，若材料不合格则退回仓库；

6.底盘首先经装配，装配后再进行调试；底盘的装配、调试

过程是一个重复循环的过程；在整个过程中，技术人员需

要提供现场技术指导服务；

7.经调试合格的底盘由厂质量部门进行质量检验，检验合格

的交入成品仓库，不合格的再返回生产过程进行重新调试；业务特点：

生产过程中由于工艺技术等的原因存在生产周期不确定的情况；

业务需求：

能及时查看材料的当前库存情况；能按工艺统计各工位的材料定额情况

大客分厂

组织结构

大客分厂组织结构图如下：

生产科下的准备组负责进行半成品的进料工作；

调试车间的准备组负责调试产品的进料工作；

调试车间的调试工段负责整车的调试工作；

调试车间的交库组负责调试合格产品的交库工作；

总装车间和分装车间的起重组负责生产过程中的零部件转运工作；

总装车间的交接组负责进行产品的空载试验；

总装车间的产电工段负责进行产品的电器部分的安装工作；

分装车间的试验台负责进行产品的缸阀试验；

业务流程

业务流程见附图。

业务流程说明：

1.大客分厂承担X公司的大型客车的组装和生产；

2.大客分厂接到生产处下达的计划后，由生产科对生产计划

进行分解，并产生大客分厂的生产作业计划；大客分厂的生产计划是按产品配置，在一个月内按天排产的；

3.生产计划依据当月的实现的销售定单，按照图纸技术要求、

工艺路线和定额信息进行生产时计划分解，依据生产进度和均衡生产的原则安排各工段的开工顺序；

4.各工段根据分厂安排的生产进度从仓库接收材料，在接收

时检验材料质量；各分装完成后首先由各工段进行自检，再经过检验处的专检后才可以转入总装；

5.各分装工段按计划开工，保证在总装开始时能同时完工；

6.分装凭工序完工单与总装车间进行材料交接；

7.整机装配完成后需要进行整机性能试验，整机试验周期具

有不确定性；

8.通过整机性能试验后转入涂装车间进行涂装处理，涂装处

理完成后再转入大客分厂进行完工整机装配；

9.完成最终装配经检验合格后交入成品仓库供销售。

业务需求

能适时、准确的查看当前库存中的材料数量

微型客车分厂

业务流程

微型客车分厂的业务流程图如下：

不合

业务流程说明：

1.微型客车分厂承担X公司的微型客车和中型客车的生产任

务；

2.微型客车分厂在接到生产处的三个月的滚动计划后，进行

分厂生产任务的分解，产生分厂的生产作业计划；

3.生产调度根据分厂的作业计划安排生产，并到仓库领取生

产用料；各工段在生产之前需要对材料进行质量检验，不合格的材料退入仓库；

4.各分装工段首先进行分装业务；在分装完成后需要对分装

的结果进行检验，确认检验合格才进入总装工序；

5.总装工段根据装配计划进行总装；

6.总装完成后需要对产品进行调试；若调试不合格需要相关

工段配合进行处理，直到产品调试合格；调试合格后开喷漆单交涂装分厂进行涂装处理；

7.在交涂装分厂时，需将云梯从产品上拆下交涂装大件工段，

车体交涂装分厂整车工段进行整车表面处理；

8.整车涂装完成后，再返回微型客车分厂装卷帘门、云梯、

标牌、围沿、调试幅度限制器等其他外设设备；

9.外设设备装配完成后由涂装分厂进行补漆处理；

10.检验员对产成品进行质量检验；

11.检验合格的产品凭产品交库单由微型客车分厂办理交库手

续；

12.微型客车的装配过程中存在相当大的边装配边调试的状

况，特别是电器系统尤为突出。

业务需求：

希望各配套分厂能按计划及时完成；

能及时查询仓库的配套材料的库存状况；

涂装分厂组织结构

涂装分厂的组织结构图如下：

业务流程

1.涂装分厂承担着X公司的产品表面处理和涂装，以及液压

系统和气路系统硬管的制造业务；

2.涂装分厂除硬管生产外的其他产品遵循着随到随处理的生

产处理模式，小件的表面处理现在一般安排再晚班生产；

硬管的生产计划依据生产处下达的生产滚动计划；

3.涂装分厂各工段在接到其他分厂交来的需要进行涂装处理

的半成品或成品后，根据工艺处规定的材料定额从仓库领

取材料，对产品进行涂装处理；对于硬管部分，根据滚动生产计划进行安排生产；

4.涂装完成后按需要分别送入半成品仓库、大客分厂、微型

客车分厂和底盘分厂；

5.小件、大件的区分一般是按照产品的体积来区分的；

6.小件工段加工的产品完成后一般交入半成品库；大件工段

加工的产品完成后一般送入半成品库或底盘分厂；整机工段加工完成后按产品类型分别送入底盘分厂、大客分厂或微型客车分厂；硬管工段加工的产品完成后分别送入底盘分厂、大客分厂或微型客车分厂；

工具分厂

业务特点

工具分厂是X公司生产工装夹具的专业分厂。它生产的依据是X公司每年的全年的生产计划，生产具有单件生产的特点，每一笔生产业务都是各不相同的。在安排生产任务时，需要根据生产的需要组织生产能力、进行技术设计和工艺准备。它是一个标准的单件生产模式。

生产的工装一般直接送入需要的分厂投入生产过程，对于每一个工装在办理入库手续前需要对该工装生产的第一件产品和最后一件产品进行质量检验，只有生产的产品合格的工装才办

理入库手续和进行成本统计。

质量管理

组织结构

X公司的质量管理主要由两个部门执行：首先是质量标准的制订和监督部门——质量部（质管处、计量处）；另一个是质量数据的采集部门——生产制造部的质检处。

质检处

●负责进货检验（包括抽样方法）、过程检验（包括探伤）、

成品检验和试验；负责检验记录的填写和不合格单的传递和处置监督工作；负责各种检验记录的归档

●负责产品质量档案的建立和完善（包括跟踪件的传递和保

存），以及负责产品合格证的发放工作

●负责产品出口商检及产品军检工作

质管处

●负责编制从原材料进厂至成品出厂的检验文件（如检验作

业指导书、检验规程、检验台帐记录等），以及负责检验文件的修改

●负责设计二类检验工装和检验工具

●利用统计技术、负责厂内质量信息的收集、汇总、统计及

初步分析工作

●相关部门的文件资料提供：工艺文件、技术图纸、技术协

议、产品样本等技术文件；A、B类质量特性表（技术部）、合同评审单（销售部）、合格供方目录、紧急放单（供应、外协）、物资到货待检报表（物管处）、计量周检单（计量处）、工装周检单（各分厂）

计量处

●负责对计量器械的管理，编制计量器械的检修计划

●负责对计量器械的保管

业务需求

适时记录各质量采集点的质量数据

提供需要的质量报告

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