华为以客户为中心读后感

下面是小编为大家整理的华为以客户为中心读后感,供大家参考。

华为《以客户为中心》读后感精选

导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!

以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。

管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需

要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。

我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用

价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。

所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。我们的产品研发是否以客户需求(包括现实需求和潜在需求)为导向，我们的生产组织方式及管理流程是否始终围绕客户价值创造来持续优化完善，及时剔除所有不创造客户价值的流程及环节，最终我们产出的产品和服务是否能够满足客户的价值主张(给客户带来价值及价值增值)。从这个角度来说，一切背离客户价值创造的企业生产经营活动及其他附加活动所产生的成本，我们最终都无法说服客户来埋单，即使说服也不可能长期持续。

企业最终收获的利润并非是企业自行制定的价格减去企业内部成本那么简单，而是客户认可的价值(客户愿意为此支付的价格)减去企业生产成本。由此可见，要想持续获得较好利润那就需要我们通过产品和服务来深刻满足客户价值主张和诉求，不断创造客户价值及提升客户价值增值，同时压缩和剔除企业内部一切不创造客户价值的成本和开支。正如华为总裁任正非极为贴切形象的说法，“要深淘滩、低作堰”，即一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些输出，多为客户创造长期价值。

要想持续创造客户、留住客户，企业每位员工都必须成

为客户价值的贡献者。衡量贡献者的根本原则并非是干了多少工作，付出了多大心血和汗水，而是这些工作是否都能给客户创造价值，是否带来了客户价值增值。如果答案是否，那么投入越大的辛勤工作越是对企业物质资源和人工成本的巨大浪费，客户不会为此埋单的，埋单的最终只能是企业本身。

从这个理念出来，企业每位干部职工要当好一名真正的贡献者，就必须时刻反思我们的日常工作能否给客户带来价值。我们的内部管理工作及辅助工作能否为内部客户带来价值和高效支持，而不是掣肘、制约甚至相互扯皮。我们的技术开发体系、新品研发理念及流程是否始终坚持以客户需求为导向。企业内部作为成本中心，是否能保证我们的产品生产高效、优质，去掉一切不必要、不创造客户价值的成本，做到“深淘滩”;营销作为企业的利润中心，是否始终坚持通过销售产品和提供优质服务来为客户带来价值及价值增值，以“低作堰”的理念使客户“买得起、买得到、想要买”。深刻反思并解决以上根本问题，我们才能源源不断收获客户给我们的回馈(包括利润及客户忠诚度等)。

管理学家陈春花在《经营的本质》一书中深刻指出，“只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。”让我们时刻牢记，客户是唯一能

够解雇我们所有人的人。企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

以客户为中心读后感【2】经济全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的竞争者已不仅仅是行业内部已有的或潜在的竞争对手。在利益的驱动下，许多提供替代产品的供应商和客户也加入到了竞争者的链条中。因而引发竞争观念逐渐由以市场为导向向以客户为导向方向发展。低成本、好产品已不再是企业立于不败之地的护身符，企业只有赢得无数忠诚客户的关爱，才能有效维持、发展和提高客户占有率。才能在无情的市场竞争中赢得主动。无数事实早已证明:良好的客户关系是维持、发展和提高客户占有率的关键所在。客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。如何才能在强手者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系?这就是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。

从西方市场经济的发展历程来看，企业的营销理念经历了“生产观念”“产品观念”“推销观念”“营销观念”和以强化市场运作力为主要内容的“以市场为中心”的营销历程。

尽管“以市场为中心”的营销理念在90年代末期有幸成为企业经营理念的经典。但随着科学技术与社会经济的发展，尤其是随着商品的日益丰富和产品同质化程度的不断提高，市场格局发生了天翻地覆的变化。新潮、时尚、前位已不再是客户选购商品的唯一标准，取而代之的是便利、快捷、实惠和价值体现。因此，一个“以客户为中心”的营销理念应运而生，并以迅雷不及掩耳之势向市场的各个领域伸展。“以客户为中心”的营销理念之所以成为目前市场营销的新思想、新潮流，是因为市场的发展格局不容回避，客户在商品购买过程中的价值体现不容忽视……

任何事物的发展都必须遵循其应有的轨迹，企业发展、组织变革、流程再造和营销理念的产生、发展与创新概莫能外;市场营销必须经历着这样一个从“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的转变。传统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。企业惟有别出心裁地满足和提升客户的个性化需求，甚至超越客户的心理期望和价值体现，并对不断变化的客户期望迅速做出反映---这才是企业成功的关键所在。因此，企业的经营运作必须完全围绕“以客户为中心”来进行，从而更好地满足和实现客户的

个性化需求，以此来有效提升企业的核心竞争力。

“以客户为中心”，不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念。反映在企业当中，就是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等统统的定位在帮助客户更多地实现其价值需求上。客户惟有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显现出其应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。以客户为中心的经营模式的实现，需要―套科学而有效的方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、渠道维护、关系拓展和错误修正等核心环节，需要企业上下同心，同舟共济。能深刻认识、领会、贯彻并真正落实“以客户为中心”的这样一种经营理念的企业在未来的市场竞争中必将无往而不胜，“仁者得天下”。

市场竞争的现实早已告诫我们，客户资源是企业市场竞争中不可惑缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商企作为流通企业也是如此。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的权利，而拥有客户并想办法保留和发展客户则就成了企业可持续发展的动力源泉。这就要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须在关注客户关系管理方面加大投入，以企维持、发展、提高客户占有率，实现企业的可持续发展。客户关系管理，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业树立“以客户为中心”的发展战略，

并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程;是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践;也是企业为最终实现网络营销、物流连锁等目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。

烟草行业由于体制等方面的原因，长期处于“以我为主、归我管理、由我调控”的狂妄和盲从之中，从而导致了愿景与现实、希望与结果、理念与运作、投入与产出的严重不协调，如“以我为主、归我管理、由我调控”，其根本就漠视了客户的需求;电话访销、网上配货、划卡结算、物流连锁则强调了企业的便利，忽视了社会发展的不平衡;结构调整、客户整合、渠道维护、市场监督则突出了企业的强权，淡化了对弱势群体的关爱。如此这般势必影响客户的依存度和网络的凝聚力，制约了行业的可持续发展。如何有效推进企业战略、组织结构和运作模式的变革?以适应和满足客户不断变化的需求和期望，是烟草行业全面推广“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。

目前烟草商业企业普遍面临着:1.企业整体的计划力、控制力、执行力、中层的管理能力，以及员工的注意力和操作力极度脆弱;2.市场经营、市场需求和市场服务人为分隔，

渠道规划主观随意，终端密集，责任交叉;3.沟通、协调与链接障碍重重，缺乏过程管理。信息不灵、流程不畅、沟通成本高。4.机构臃肿、层次复杂、流程松散，对社会与市场反应迟钝，缺乏危机感;5.习惯于盲目跟风，热中于流程变革，追求“管理模式”，忽视“管理工程”;6.习惯于按部就班，昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就不做了;7.尽管实施了“个性化服务”的销售政策，但缺乏有效沟通，“个性化服务”难以到位;8.网络缺乏应有的凝聚力，没有形成以维护烟草市场秩序为主导的深度协同的营销价值链，渠道成员稍遇利益驱使就会各自为政;9.外烟对烟草市场现有的经营模式和经营格局的威胁、觊觎和蚕食。

早在1988年，美国雷诺士烟草公司与厦门卷烟厂合资成立第一家中外合资卷烟企业---华美卷烟有限公司;紧随其后，1991年，英国乐富门烟草公司与山东省烟草公司合资成立乐富门烟草公司。1992年，香港南洋兄弟烟草有限公司和上海卷烟厂合资兴建上海高扬国际烟草有限公司。1996年，英美烟草与广州卷烟一厂成功达成合作，以提供先进技术与后者合作生产“椰树”牌卷烟。同年，英美烟草又依法炮制，成功地与贵州卷烟厂合作生产“黄果树”牌卷烟。尽管诸如云斯顿、骆驼、希尔顿、柔和七星等品牌绝大部分在国外销售，但跨国烟草巨头已藉此洞悉了国内烟草企业的经营水平，

可谓用心良苦。

面对丰富的市场和激烈的市场竞争，越来越多的企业在运营过程中开始关注人的因素，主动的维持、发展、提高客户占有率，并以顾客的需求和利益为中心，最大限度地满足顾客的需求欲望和长远利益。在市场的充分而有效的调节下，“以客户为中心”的经营理念，伴随着客户关系管理的先进工具和方法，已经逐步成为广大企业的行为和思想准绳。市场的竞争，实际上就是赢得顾客的竞争。市场竞争与市场反应对我们说明了一个道理:“以客户为中心”的时代已经来临。那么如何赢得客户，维持客户成为了关系到企业生死存亡的大事。

以客户为中心读后感【3】服务已经在企业的营销中扮演着重要角色。好的服务能够为企业带来诸多利益，如:能够提高客户对企业的忠诚度，从而实现可能的、长期的重复和相关购买;能够在一段时期和区域内，形成较好的口碑;能够形成典型的应用案例，为企业的形象塑造和好的声誉传播提供好的正面的参考等。随着烟草行业管理技能和营销水平的不断提高，以及消费者购买能力的增强和需求趋向的变化，服务同样便成了企业攻城掠地、抢占市场、赢得客户、获取利润不可惑缺的杀手锏，逐步成为决定市场竞争力的关键因素，有人因此认为:企业之间仅仅在品质与成本之间竞

争的时代即将过去，竞争的焦点开始转向了服务,市场经济已步入了“服务经济时代”，企业在提高产品质量.发挥价格优势的同时，如果不能潜心研究“以市场为导向”与“以客户为中心”之间的辩证关系，以及市场和客户需求的多样化和多变性，提高对服务要素的认识，即使拥有一流产品，也不可能成为消费者心目中的优秀品牌。

正确辨析“以市场为导向”与“以客户为中心”之间的辩证关系，有利于丰富和提升客户服务战略的内涵与外延。不可否认，由于市场经济日益趋于规范化.客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以“以市场为导向”的经营思想与“以客户为导向”的经营思想存在统一的趋势。但从当前对“以市场导向”的定位来看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。“以市场导向”是通过市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和终端的管理，则很少考虑客户的个性化需求;而“以客户为中心”则树立和突出了客户服务战略在企业总体战略的重要地位，以企实现服务创值，服务增值。

没有服务就没有销售,没有销售就没有企业,这点已经成为我们的共识,当今的市场竞争在很大程度上均取决于服务竞争，诸如品牌服务.价格服务.售前服务.售后服务.差异

化服务,以及特殊事件中的亲情服务等等.已经成为众商家攻城掠地.抢占市场.赢得客户鲜为人知的公开秘密,即使是世界级的名牌企业,也会把客户服务置于企业营销的重要位置,小鸭的“超值服务”.海尔的“红地毯服务”.韦尔奇的“为竞争对手服务”,其目的就是“以竞争者为中心”,尽可能地满足市场和客户所需要的服务需求,以此维护和提升企业信誉和品牌声誉。企业要想稳固地占领和引导市场,成为引领市场的先锋,除了具备先进经营理念.管理方式.营销策略.名优品牌,还必须具有完善的销售服务体系。如同战场上实力相当的交战双方,取胜的关键就在于用兵与布阵。因此,不断完善销售服务体系，更多地占领市场，对于企业生存与发展至关重要。

就烟草市场而言,近几年我们倾注了大量的心血,特别是1999年以来通过对卷烟市场全方位的摸底.调查.了解;对经营行为的治理.整顿.规范;对零售户反复的认证.筛选.整合;经历了流程设计.机构重组.竞争上岗,尤其是通过“整合营销”.“情感营销”.“一对一营销”.“差异化营销”.“客户终端维护”等举措的不断推出,初步形成了“管、销、送、督”同步发展，系统集成的卷烟销售服务新格局。无论是上海创新的“以电话订货、网上配货、电子结算、现代物流为手段，以标准化、程序化、信息化管理为内容，以客户满意为追求”经营模式，还是成都推出的“城乡一体、统一运行，

专销结合、信息管理，提高素质、注重激励，转变观念、优质服务”等管理流程。其目的就是千方百计地改变服务方式，提高服务质量，满足市场现实的和潜在的需求，为实现市场信息交流和市场资源共享，营造完美的市场营销服务体系奠定基础。

当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业已定发展战略模式，并在其战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，尤其在卷烟这种特殊商品在其性能和消费嗜好不存在什么本质区别的情况下，客户对企业营销活动的比较主要就是对于其服务的比较，服务将在客户决策中占有主导地位。许多世界知名的跨国公司都致力于提高客户服务，同时它们也从高效的客户服务中获得了巨额的利润，也为公司持续开发新产品占据新产品市场提供了资金保障。因此，企业不仅仅要不断提高满足客户，而且还要通过满足客户的需求，用高质量的服务产生更高的效益，把客户放在重要位置上，将客户服务看作企业的一项长期投资。

零售户是联结烟草行业与消费者的桥梁和纽带,卷烟销量的增减,价格的升降,品牌的推介,以及卷烟的市场占有率.净化率和烟草企业的利润都要靠卷烟零售户来实现,抓住了

零售户这个特殊群体,就牵住了卷烟销售市场的“牛鼻子”,掌握了零售户就等于控制了市场资源,因此零售户资源的再整合.重利用便成了打造市场战斗力的重要组成部分,什么样的零售户才能成为我们未来商战中风雨同舟.生死与共的同盟军?在选择上如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，首先要考虑他是不是爱你――看他的美誉度.忠诚度.依存度,看他对你的经营策略是否感兴趣.对未来前景是否有信心。尤其是要对他的营销意识(对下线的服务意识).管理能力(对物流、人流、资金流的管理).同业口碑.网络实力等多种因素进行综合考评。零售户选择的质量太低,不仅会增加企业的市场拓展费用,而且会对整个未来市场增添许多意想不到的潜在危机。因此.企业要依据市场走势认真研究择人任势之法。史书云,水能载舟也能覆舟。了解不同客户的需求、提高客户的满意度、提供个性化的服务，有效地提升企业的竞争实力是“以客户为中心”的企业发展战略的根本目标。

零售户的选择，要造成一种态势，对许可证的申请、受理、审核、审批和发放要严格管理，其选择要有过去的数量型增长向效益型、素质型方向转变，要在仔细分析市场容量、地域客流、消费结构，以及零售户饱和程度的基础上，认真研究他们的思维方式、价值走向、销售能力和经营行为，使他们感受到责任与压力。与零售户的合作可以分为5个阶

段:(1)利益吸引，达成合作;(2)服务支持,形成依赖;(3)管理参与,形成融合;(4)文化渗透,全面转化;(5)协会自律,共创共享。最终就是将“以客户为中心”的经营理念直接定位为“客户效用最大化”;以分工合作、资源共享、长期发展的理念与零售户和消费者等价值链环节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目标，还要关心整体利益和其他成员利益，从而实现共创共享共同发展。无论零售户素质高低，行业都必需全面掌控关键渠道资源(高等级信誉客户.优秀终端等)和积极嫁接、整合相关辅助性资源(服务和物流等),实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，以期实现从调拨、访销、配送、物流、营销、服务等各个环节在保证满足客户需求的前提下高效率的运作。

在市场运营过程中，要告诫我们的市场策划和营销人员不仅要学会做业务员，还要学会做调研员(善于市场调研，掌控客户需求)、指导员(指导、感召经销商、终端客户实施企业的营销思想)、管理员(管理好销售团队、配合企业营销政策的落实，满足客户需求)、策划员(善于策划促销活动)、促销员(善于组织并参预促销活动)、推销员(向终端客户新品牌、激励其销售热情)、跑单员(协助终端客户组织货源)、理货员(强化卷烟的展售与陈列效果)，以此为零售户提供多角度、全方位、多元化服务，并适时增加对价值链中相对薄

弱环节的资源投入和优化，提高其整体运作效率;同时通过加强市场信息管理，并以此指导价值链各环节同舟共计、协同作战，共同提高响应客户需求的应变力。当然，要获得真正意义上的市场竞争力,实现行业的可持续性发展,还需不失时机地进行转轨,在现代物流理论的指导下组建一个统的住.链的牢.低成本.高效率.连锁式的现代卷烟物流体系的大网络。

“以客户为中心”的发展观是烟草商业赖以生存的基础，也是烟草行业实践“三个代表”重要思想在基层的具体体现。我们在工作中要本着“一切从客户出发”、“一切为客户着想”、“一切对客户负责”的态度，在搞好为零售户服务的同时，保护好零售户的合法利益。“以客户为中心”的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业――客户认识互动过程的企业管理战略观。卷烟制品之所以能够源源不断进入市场.走向柜台.步入万户千家,依靠的是成千上万的卷烟零售户的踊跃加盟,并不断地整合.更新.吸引新的卷烟零售户。那么,是什么力量将这些卷烟零售户凝聚到行业的帐前甘愿任其摆布听任号令呢?那就是卷烟市场客观存在的市场销售利润和行业所设立的销量考核激励机制。从某种角度上说,正是因为有了这些客观存在的市场销售利润和行业所设立的销量考核激励机制,烟草市场才有了蓬勃向上的发展态势。经商办企业其

唯一的目的就是赢利赚钱,那么现行的卷烟零售户收入到底由哪几部分组成呢?用个公式表示;卷烟零售户的收入=零售毛利+其它奖励(几乎没有),由此让我们联想到零售户的一句口头谈:卖烟不赚钱,贴个方便袋。要真正调动卷烟零售户销售积极性,实现行业与零售户的共创共享.行成共守同盟.共同抵御外烟入侵,就必须从改善和调整零售户收入结构入手,即卷烟零售户的收入=零售毛利+折让返利+组织发展佣金+领导发展佣金+其它奖励。以此通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和优化,提高其整体运转效率,掌控关键渠道资源(高等级信誉客户和优秀终端)和积极嫁接.整合相关辅助性资源(服务和物流), 实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力，以便形成“快捷。高效。稳定。增值”的患难相依。生死与共销售同盟，与竞争对手展开市场争夺。

要把提高零售户盈利能力作为实施“以客户为中心”企业发展战略的头等大事来抓，要想使零售户把零售卷烟作为他们的“支柱产业”，就必须提高其卷烟盈利能力。根据当前的实际情况，首先要适当提高批零差率，给零售户让出适当的盈利空间。据报载，目前全国的卷烟批零差率在5%到10%之间，而个别卷烟批发企业的毛利率却超过了30%，由于从事卷烟零售的工作量要远远胜过卷烟批发业务，故这种利益分配比例显然不够合理，需要我们将利益适当地向零售户

倾斜。其次要优化零售户布局，避免因过度密集，影响单个零售户的盈利能力，从而削弱他们对卷烟零售业务的依赖程度。三要通过品牌推介、广告宣传等多种方式引导零售户自觉地优化卷烟销售结构，提高卷烟经营档次，提高盈利水平。

折让返利;即指零售户从企业购货时,理应享受的价格优惠,而这种价格优惠是在零售户将卷烟制品销售出去后才形成的对零售户的奖励。一般来说.它需要行业与零售户共同遵守市场价格规范,以便形成客观的市场差额,并根据其所完成的销量和经营时段进行折算。一般应给予零售户10%左右折让返利。

零售毛利;即按行业制定的零售价将卷烟销售出去后,就可以获得产品的零售利润。现行情况下,行业应将平均批零差率定在15%左右为宜。这两项收入，类似于一般零售户收入，而组织佣金及其它项目,才是构筑现代营销网络奖励制度所独特的。

组织发展佣金;尽管这种激励措施的叫法不尽相同,但只要有经营网络存在,都会有这种激励措施。这种措施的目的在于鼓励零售户不断努力扩大销售。重心在于通过组织.咨询.宣传.培训.激励个人销售或组织下线营销,提高市场整体竞争力。

领导发展佣金;是专门用来奖励在市场经营活动中积极

参与市场竞争.自觉维护市场秩序.主动抵制假冒伪劣.销量显著业绩突出的卷烟零售户。在营销活动中,品牌推广.价格维护.法规宣传.渠道链接是卷烟销售市场发展的关键,为此,抽出一部分利润单独设立领导发展佣金,用于激励那些有成就的零售户尤为必要。

其它奖励:除上述几项激励措施外,还应设立婚丧嫁取.年终分红.劳动保险.子女升学.旅游基金等专项福利奖励,用以刺激零售户与企业同呼吸.共命运,共同打造市场竞争力.

成功实施“以客户为中心”的发展战略，提高客户的满意度首先需要我们去了解客户的需求，也就是对客户的满意度进行一定的分析和归纳，以便企业针对不断变化的市场格局和客户需求做出相应的战略改变。客户满意度有两层含义:即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。“以客户为中心”的战略实施最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。从经济角度来讲，客户满意度

显得更为重要。企业的客户服务处于一般水平时，客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低到一定程度时，客户的赞誉或抱怨就会大幅度增多。

为有效提升和创造更多的客户价值，我们必须更新观念转变思路。首先就是将行业的“户籍化管理”转变为“诚信等级服务”，视“零售户”为“衣食父母”;其次就是把“按市场容量推销”转变为“依据客户需求营销”，视“客户需求”为“企业第一需要”;再次就是把“向客户盲目压量”转变为“追求客户增值”，视“客户增值”为“共创共享”的价值体现。实施“以客户为中心”的发展战略，目的就是为了激化顾客的忠诚度。因为只有长期忠诚的顾客才是企业创造利润的源泉，所以应当把提升企业核心竞争力的焦点从“以市场为导向”市场运作转移到“以客户为中心”的满足客户需求上来。一般的客户发展阶段是:潜在客户→新客户→满意的客户→留住的客户→老客户。据统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20%的重要客户可能带来80%的收益，所以为充分利用客户资源和市场配置，有效建立和实施crm的经营战略，就必须从客户关系管理战略整合的角度出发，细分市场结构、锁定目标客户、定位品牌形象，重新构筑客户价值评定体系，并为其提供个性化、知识化和专家型的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，以此来尽力挖掘和拓展网络运行过程中所蕴涵的

巨大商机。

“以客户为中心”的发展战略离不开企业各项职能战略的支持。如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才战略等。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但需要企业各项职能战略的支持，因为“以客户为中心”发展战略的实施绝不仅仅是营销部门的任务，当一个机构与任何市场发生联系时，这个机构便就自觉与不自觉地产生了一定的市场营销理念。这就要求我们树立全员营销的概念。全员营销包括营销手段的整体性和营销主体的整体性，营销手段的整体性是指企业对品牌、价格、渠道、服务等可控因素进行相互配合，实现最佳组合，以满足客户的各项需求;营销主体的整体性是指公司应以营销部门为核心，而采购、访销、物流、配送、财务、管理、人力资源等各个部门统一以市场为中心、以客户为导向，进行营销管理，参加企业的整个营销活动的分析、规划、执行和控制，尽量让客户百分百满意，同时使得公司从中获得长远发展和长期利润。从而实现客户与企业的“双赢”。

现代社会是一个讲究效率与责任的社会。任何一项战略的成功运作都有时间和资源的要求，如果把它放在一个系统中去给予看待话。一项任务完不成，下一项任务就无法开展;

一个目标实现不了，就会影响整个目标。由此可见;这就要求我们必须围绕“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心发展理念，将“以客户为中心”的发展战略与企业战略实施各个层面的管理者所拥有的责、权、利进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将客户服务的主要注意事项有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项客户服务战略有计划、有目标、有步骤、有措施的与绩效挂钩，管理层的责、权、利明确了，其客户服务的执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护客户利益，从而避免工作中的随意性，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与服务、目标与现实、知识与技能的聚合作用，充分满足客户日益变化的价值需求。

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